Hoe Dorothea von Boxberg Brussels Airlines richting geeft – (Interview: ‘Person of The Year 2025’)

Dorothea von Boxberg ontving de award ‘Person of the Year’ tijdens de Travel Awards in de Skyhall op Brussels Airport. Die uitreiking beloonde niet alleen een CEO, maar ook een luchtvaartmaatschappij die voor het derde jaar op rij zwarte cijfers zal neerleggen. “Het ging vroeger op en neer, maar dat we nu op een stabiel, winstgevend groeipad zitten, is echt mooi.”

Hoewel von Boxberg naar eigen zeggen blij en vereerd is dat de betere resultaten ook buiten het bedrijf weerklank vinden, blijft ze in b.house – het hoofdkwartier van Brussels Airlines – nuchter over het persoonlijke karakter van de award: “Het gaat niet zozeer om mij als persoon, maar wel om wat we als bedrijf samen hebben bereikt. Dit wordt het derde jaar op rij dat we winst maken.” Daarmee zet ze meteen de toon voor het gesprek: geen borstklopperij, wel een voortdurende terugkeer naar samenwerking, richting en winstgevende groei.

“Neuzen in dezelfde richting”

Von Boxberg omschrijft haar leiderschapsstijl niet in grote, abstracte termen, maar in een strak geformuleerde methodiek. Wie een moderne luchtvaartmaatschappij leidt, moet volgens haar vooral helderheid creëren. “Het is heel belangrijk om iedereen met de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Een strategie te bepalen, maar er ook voor te zorgen dat mensen die strategie begrijpen, delen en eraan willen bijdragen.”

Ze benadrukt dat de vertaalslag van een langetermijnstrategie naar concrete jaarobjectieven cruciaal is. Niet alleen omdat het richting geeft, maar ook omdat het samenwerking creëert. “Mensen zouden al jaren zeggen dat ze goed samenwerken binnen hun eigen afdeling, maar tussen de afdelingen was er nog ruimte voor verbetering. Door doelstellingen te formuleren die niet door één afdeling alleen kunnen worden gehaald, maar door twee of drie samen. Daar zijn we nog niet helemaal, maar het is een heel belangrijke stap in de goede richting om samenwerking over de afdelingen heen te stimuleren.”

Ook de identiteit van het merk speelt daarin een rol. De zogenaamde ‘Belgitude’ – de combinatie van Belgische gastvrijheid en service – is voor haar geen bijzaak. “Stiptheid en regelmaat zijn basisvoorwaarden, maar ook onze Belgische gastvrijheid en de Belgische producten aan boord: de bieren, de pralines, de koffie. Zulke samenwerkingen zijn heel belangrijk, net als onze marketingpartnerschappen met bijvoorbeeld Tomorrowland en ons iconische Amare-vliegtuig. Het is echt een essentieel onderdeel van hoe we er voor onze klanten zijn.”

“Meer dan de helft van onze inkomsten komt via de B2B-markten”

Voor de Belgische reisindustrie is Brussels Airlines dan ook meer dan louter een luchtvaartmaatschappij: het is ook een commerciële partner. Von Boxberg benoemt het belang van de reissector zonder omwegen. “Meer dan de helft van onze inkomsten komt via de B2B-markten. Sommigen hebben zeer gespecialiseerde klanten die wij zelf moeilijk zouden kunnen bereiken. Dus we zijn erg blij met die samenwerking.” Het feit dat Brussels Airlines tijdens dezelfde avond werd uitgeroepen tot de Short Haul Airline of the Year toont aan dat de samenwerking langs beide kanten op prijs wordt gesteld.

Carrière vóór Brussels Airlines in een notendop

Na verschillende leidinggevende functies bij Boston Consulting en Star Alliance, trad Dorothea von Boxberg in 2007 in dienst bij Lufthansa AG, de Duitse moedermaatschappij van Brussels Airlines. Twee jaar later stond ze al aan het hoofd van de afdeling “Strategie en Investeringen” bij Lufthansa Passage, waar ze later ook directeur werd. In 2015 maakte ze de overstap naar Lufthansa Cargo en drie jaar later werd ze daar benoemd tot Chief Commercial Officer (CCO). Nog eens drie jaar later, in 2021, nam ze het roer over van Peter Gerber als CEO van Lufthansa Cargo. De Duitse pers noemde haar de ‘Rekordmacherin’ vanwege haar uitmuntende resultaten. Uiteindelijk werd ze op 15 april 2023 benoemd tot CEO van Brussels Airlines, een positie die ze met de functie van CCO combineert.

Winstgevend jaar, ondanks alles

Tijdens haar derde jaar als CEO blijft Brussels Airlines winstgevend, al staat dat resultaat onder druk door een jaar dat bol stond van externe uitdagingen. Von Boxberg somt ze niet op als klacht, maar als context waaruit het bedrijf zich moet zien te manoeuvreren: nationale stakingen, drones boven de luchthaven, een cyberaanval op Brussels Airports inchecksysteem, en enkele AOG’s (Aircraft On Ground) waaronder een langeafstandstoestel dat drie maanden uit rotatie bleef na een incident met een cateringwagen. “Dit jaar was zeker niet ideaal voor ons”, zegt ze. “Er zijn heel wat dingen fout gelopen waar wij zelf geen invloed op hadden.”

Daarnaast kwam het Afrikaanse netwerk, goed voor zo’n 18 bestemmingen en de winstmotor van Brussels Airlines, in verschillende landen onder druk te staan. “Het verschilde doorheen het jaar. Laatst ging het bijvoorbeeld om Kameroen en Ivoorkust, waar presidentsverkiezingen plaatsvonden. Daarna duurt het altijd even voordat de vluchten weer worden hervat.” 

“Soms zijn het letterlijk de laatste drie passagiers die het verschil maken tussen winst of verlies”

Of politieke instabiliteit dé uitdaging voor het Afrikaanse netwerk is, blijkt niet per se het geval. “De Afrikaanse markten groeien wel, maar zijn niet groot. In zulke groeimarkten voegen luchtvaartmaatschappijen vaak extra capaciteit toe. Alleen: als plots drie maatschappijen tegelijk in dezelfde markt uitbreiden, wordt het al snel moeilijk. In grote, stabiele markten is opereren eenvoudiger omdat de vraag voorspelbaarder is. In groeimarkten zien veel spelers, net als wij, tegelijk kansen en zo ontstaat na verloop van tijd overcapaciteit.”

Op de vraag of de herverkiezing van Donald Trump merkbaar is in het trans-Atlantische verkeer – Brussels Airlines vliegt naar Washington en New York – nuanceert von Boxberg de impact. Dit jaar telde de maatschappij meer passagiers uit de VS, vooral omdat Amerikanen opnieuw vaker naar Europa reizen, zowel voor vakantie als voor een verdere aansluiting naar Afrika. “Wat wél daalt, is het verkeer van Afrika naar Noord-Amerika”, zegt ze. “Sommige mensen krijgen geen visum of zijn bang dat ze de VS niet meer binnenkomen eenmaal ze zijn vertrokken. Het gaat niet om grote aantallen per vlucht, maar het telt wel door. In de luchtvaart gaat het vaak om kleine marges. Soms zijn het letterlijk de laatste drie passagiers die het verschil maken tussen winst of verlies.”

Aan het begin van het boekjaar mikte de Lufthansa-dochter nog op een dubbelcijferige groei, al komt die prognose onder druk te staan door de optelsom van tegenvallers. “Los van de stakingsdagen zaten we al op ongeveer min twee procent groei. Uiteindelijk zullen we rond de negen procent groei uitkomen”, stelt von Boxberg. “Niet ver onder de dubbele cijfers, al hadden we natuurlijk graag sterker gegroeid.”

Ook de winstmarge loopt in 2025 een tikkel terug. Vorig jaar kwam die uit op 3,8 procent, terwijl de maatschappij mikt op de Lufthansa-norm van 8 procent om zich te wapenen tegen toekomstige crises en te kunnen investeren in extra capaciteit en de vergroening van de vloot. Niettemin blijft de CEO weerbaar: “Ja, dat is vervelend, maar soms heb je dat nodig om opnieuw te herdenken wat je doet. Misschien heb je af en toe een kleine “wake-up call” nodig. Liever niet, natuurlijk, maar als het gebeurt, dan leer je eruit en ga je sterker verder.”

De reputatie van België

Een van de structurele uitdagingen van 2025 waren de opeenvolgende nationale stakingen tegen de hervormingsplannen van de regering-De Wever. Het onderwerp viel moeilijk te omzeilen: de dag na het interview zouden de vakbonden Brussels Airport voor de zevende keer dit jaar lamleggen. Brussels Airlines raamt de kostprijs van de eerste zes stakingsdagen op ruim 14 miljoen euro en meer dan 100.000 getroffen passagiers, en de actie van 26 november doet die teller opnieuw oplopen. “Het schaadt ons sowieso altijd, want we hebben die dag alle kosten, maar geen enkele opbrengst”, vat ze het probleem samen.

Daarnaast baart het internationale imagoverlies van België haar zorgen. “Ik denk dat de Belgen het begrijpen, maar klanten die via België vliegen begrijpen het totaal niet. Zij zien ons gewoon als een onbetrouwbare maatschappij. Ik maak me echt zorgen dat de reputatie van België als hub hieronder lijdt.”

Het bedrijf probeert wel proactief te anticiperen. Door boekingsinstellingen aan te passen, door passagiers gratis te laten omboeken, en door de ‘Ticket Waiver Policy’ snel te activeren. “Zelfs een goedkoop ticket zonder flexibiliteit kan dan zonder extra kosten worden omgeboekt. We willen onze klanten echt helpen. Als ze zelf kunnen kiezen om eerder of later te vliegen, is dat altijd de beste oplossing.”

Ook interne trots als motor

De financiële resultaten worden uiteindelijk gedragen door de ongeveer 3.750 medewerkers. Ook de interne trots kreeg een duwtje in de rug, zo blijkt uit de jaarlijkse Randstad-studie. Dat Brussels Airlines in de ranking van beste werkgevers in België van plaats 11 naar 4 stijgt, ziet von Boxberg als het resultaat van gerichte keuzes. “We hebben opnieuw een crewroom geopend, die tijdens de pandemie verdween door besparingen. Nu is er weer een plek waar mensen elkaar kunnen ontmoeten én terechtkunnen bij teamleiders, IT, HR of planning.” De jaarlijkse werknemersenquête is daarbij een belangrijk instrument. “De opmerkingen zijn vaak waardevoller dan de cijfers. Ze helpen ons te begrijpen waar mensen nog iets missen.”

Toch blijft de luchtvaart een sector met seizoenspieken en -dalen. “We zouden iedereen graag het contract geven dat hij of zij wil, maar dat kan natuurlijk niet. In de winter is er minder vraag, dus plannen we ons onderhoud in die periode, waardoor er minder vliegtuigen actief zijn. Het is niet ideaal, maar wel noodzakelijk om financieel gezond te blijven.”

Afrika-netwerk

Binnen de Lufthansa Group staat Brussels Airlines bekend als de snelst groeiende dochtermaatschappij. Die groei wordt gemeten in ASK, de standaardmaat voor de stoelcapaciteit die een luchtvaartmaatschappij aanbiedt. “We zijn gegroeid in vloot en capaciteit, en hoewel we binnen de groep de kleinste blijven, groeien we wel het snelst. Volgend jaar plannen we opnieuw zo’n 7 procent groei. Dat toont het vertrouwen dat we rendabel kunnen blijven uitbreiden en dat Brussels Airlines een duidelijke toekomst heeft – intern én naar onze klanten toe.”

Dat vertrouwen maakt ook de vertaalslag naar het bredere netwerkbeleid. Brussels Airlines krijgt de ruimte om capaciteit toe te voegen en haar rol binnen Lufthansa’s multihubstructuur te versterken, vooral via het Afrikaanse netwerk. “We vieren dit jaar 100 jaar connectie met het Afrikaanse continent. In 1925 vloog Sabena voor het eerst naar Congo – een traject dat toen 51 dagen duurde. Ongelooflijk als je daar nu aan denkt. Op die geschiedenis bouwen wij vandaag verder. Binnen de Lufthansa Group zijn wij dan ook de experts voor het Afrikaanse netwerk, en dat is een belangrijke rol binnen de multihub- en multibrandstructuur van de groep.”

Dat netwerk groeit ook in 2026 onverminderd door, met de Kilimanjaro in Tanzania. En ook de long haul-vloot breidt uit: tegen 2027 moet de vloot dertien toestellen tellen. “Dat is het plan: twee extra toestellen erbij tegen dan”, bevestigt von Boxberg.

De politieke laag: ongelijk speelveld?

Dat Europese luchtvaartmaatschappijen moeten verduurzamen, vloeit rechtstreeks voort uit Europese regelgeving. Bij Brussels Airlines vormt de vlootvernieuwing de ruggengraat van die strategie: tegen 2027 zal de maatschappij onder meer dertien moderne A320neo’s in dienst hebben. “Deze toestellen stoten 20 procent minder CO₂ uit en produceren 50 procent minder geluid”, zegt von Boxberg. “Dat is onze belangrijkste hefboom om te verduurzamen, voor zowel het klimaat als voor de omwonenden, maar het is ook de duurste.”

“Maatschappijen met hubs buiten de EU lijken nu bevoordeeld, en dat kan niet de bedoeling zijn”

Naast de vlootvernieuwing legt de Europese wetgeving ook andere verplichtingen op, zoals het gebruik van Sustainable Aviation Fuel (SAF). Brussels Airlines’ gebruik ervan is momenteel conform de Europese norm: “We hebben een wettelijke verplichting van 2 procent, en daarbovenop komt wat klanten vrijwillig bijdragen. Dit jaar zitten we tussen de 2 en 3 procent. Tegen 2030 moet dat 6 procent zijn, en vijf jaar later zelfs 20 procent”, legt ze uit. “Dat is heel ambitieus. De industrie moet daarvoor fors opschalen.” 

Ze maakt er dan ook geen geheim van dat ze betwijfelt of de Europese norm voor 2035 haalbaar is. “Er zijn veel projecten in voorbereiding, maar ze worden niet allemaal gerealiseerd. De beschikbaarheid én de betaalbaarheid blijven de grote vraagstukken. Duurzame brandstof is vandaag veel duurder dan fossiele kerosine, dus de vraag is hoeveel passagiers bereid zijn meer te betalen wanneer vliegen duurder wordt.”

Ze blijft echter niet bij de pakken zitten. Omdat de Europese ambities volgens haar hoger liggen dan wat de industrie vandaag kan waarmaken, pleit von Boxberg – namens de Lufthansa Group – bij de Europese commissarissen bevoegd voor mobiliteit en transport voor een beleid dat de competitiviteit van de Europese luchtvaart bewaakt. In die rol werkt ze vooral op dossiers rond de Green Deal, sinds februari de Clean Industrial Deal. “Wij pleiten ervoor dat die ‘industriële’ component ook écht wordt meegenomen en dat duurzaamheidsbeleid een gelijk speelveld garandeert”, stelt von Boxberg. “Op dit moment lijken maatschappijen met hubs buiten de EU bevoordeeld te worden, en dat kan uiteraard niet de bedoeling zijn.”

“We bespreken ook hoe we de productiecapaciteit van duurzame brandstof kunnen laten groeien. Je kunt biogene SAF produceren – zoals biodiesel uit plantaardige oliën – maar er is ook een verplicht quotum voor synthetische SAF, geproduceerd via “power-to-liquid”-technologie. Alleen bestaat die industriële productie nog nauwelijks, terwijl de regelgeving vanaf 2030 al een vast quotum oplegt. De vraag is dus: is dat realistisch? En het is nog duurder ook. Dus óf dat quotum moet worden herzien, óf er moet steun komen om die industrie effectief op te bouwen.”

Volgens von Boxberg is het dan ook aan overheden om de luchtvaart te helpen deze transitie op gang te trekken. “Luchtvaartmaatschappijen betalen al veel voor duurzaamheid: deels via SAF, maar ook via het ETS-systeem (het Europese emissiehandelssysteem waarbij bedrijven moeten betalen voor hun CO₂-uitstoot, red.). Dat geld vloeit terug naar de lidstaten. Wij zouden graag zien dat het opnieuw wordt geïnvesteerd in verduurzaming, bijvoorbeeld in de uitbouw van de SAF-industrie. Dat zou echt helpen.”

“Concurrentie is prima, maar dan wel op gelijke voorwaarden”

Brussels Airlines’ concurrentiepositie wordt niet alleen Europees bemoeilijkt, maar ook op Belgisch niveau. Zodra de luchthaven van Charleroi ter sprake komt, wordt het knelpunt duidelijk. “Er zijn verschillen in hoe luchthavens behandeld worden, bijvoorbeeld via subsidies van de Waalse overheid of verschillen in de navigatiekosten van skeyes. Dat maakt het goedkoper voor maatschappijen als Ryanair om vanuit Charleroi te vliegen en trekt de concurrentie scheef”, benadrukt von Boxberg. “Concurrentie is prima, maar dan wel op gelijke voorwaarden.” Ook dat signaal geeft ze mee aan de Belgische politiek, “maar voorlopig zonder resultaat.”

Vooruitkijken naar 2030

Ondanks de interne en externe uitdagingen blijft von Boxberg allicht nog een tijdje richting geven aan Brussels Airlines. Ze heeft onlangs een contractverlenging tot 2030 ondertekend. De vraag hoe ze tegen dan herinnerd zou willen worden, brengt haar terug naar de basis van het beroep. “Ik wil dat we tegen 2030 echt de Belgische nationale luchtvaartmaatschappij zijn. Een maatschappij met een Belgisch product, die mensen naar hun favoriete bestemmingen brengt op een manier die ze prettig vinden. En ik wil dat we groeien op de bestemmingen waar vraag naar is, dat we dat duurzaam doen met een nieuwe generatie vliegtuigen, en dat we een werkgever blijven waar mensen graag werken en trots op zijn.”

Wat haar daarbij dagelijks drijft: “Vooral het samenwerken met mensen. Als dat geen plezier meer zou geven, zou het zwaar zijn. We hebben dan ook een geweldig team: deskundig, toegewijd en gepassioneerd. En het is motiverend om te zien dat we vooruitgang boeken. Als je altijd maar werkt zonder resultaat, voelt het als een tredmolen. Ik wil zien dat het beter gaat, dat we iets bereiken als team.”

Tot slot een vraag die in de toerismesector nooit mag ontbreken: hoe ziet haar ideale vakantie eruit, met zo’n overvolle agenda? Von Boxberg houdt van afwisseling: natuur om in te wandelen, korte stedentrips – dit jaar werd dat Kopenhagen – en vooral reizen die haar verwonderen. “Voor langere vakanties ben ik erg gefascineerd door Afrika. We zijn als gezin al twee weken in Rwanda geweest, wat fantastisch was.” Ook beroepshalve blijft dat continent haar aanspreken. Recent trok ze nog naar Oeganda. “Mensen praten vaak over ‘Afrika’ alsof het één land is, maar het is een continent vol totaal verschillende landen, culturen en mensen. Dat maakt het reizen én het werken er zo interessant.”