Bestemmingen verdwijnen. Er wordt straks niet langer vanuit Antwerpen gevlogen en de eigen langeafstandsvluchten vanuit Brussel zijn weggevallen. Toch plant TUI voor zomer 2027 meer vluchten en stoelen op de Belgische markt. Tijdens een informeel persgesprek leggen Peter Glade en Arjan Kers uit hoe die bewegingen samenhangen. Hun verhaal begint bij een veranderende luchtvaartmarkt en eindigt bij een vraag die ook de reisagent bezighoudt: wat betekent dit voor de klant?
Voor een gesprek over de toekomst van TUI verzamelde de brede Belgische pers op het EU-kantoor van de groep in hartje Brussel. De locatie paste bij het onderwerp: een reisgroep die haar luchtvaartactiviteiten steeds sterker Europees organiseert, met gevolgen die op de Belgische markt heel concreet voelbaar zijn.
Wie in de wandelgangen met reisagenten spreekt, merkt dat die gevolgen vaak als afzonderlijke, soms onsamenhangende beslissingen worden bekeken. Een bestemming valt weg. De langeafstand verdwijnt uit Brussel. Een vertrouwd product als Fly Deluxe verandert. Dat er achter die ingrepen een samenhangende strategie kan zitten, wordt daardoor niet altijd zichtbaar. Precies dat grotere verhaal wilden Peter Glade, Chief Commercial Officer van TUI Airline, en Arjan Kers, Managing Director TUI Nederland en België, toelichten.
Glade leidt sinds november 2024 de commerciële uitbouw van TUI Airline. Hij kwam over van SunExpress, waar hij ruim acht jaar CCO was, en werkte eerder bij Austrian Airlines en Star Alliance. Kers staat aan het hoofd van de gezamenlijke Belgisch-Nederlandse organisatie. Hun perspectieven vullen elkaar aan: de Europese logica van de airline en de commerciële realiteit van twee lokale vakantiemarkten.
Een Europese airline achter de nationale namen
Glade begint zijn verhaal bij de manier waarop de luchtvaartmaatschappij van TUI wordt bekeken. In België ziet de markt vooral TUI fly Belgium, in Nederland TUI fly Netherlands en in het Verenigd Koninkrijk TUI Airways. Achter hetzelfde merk blijven in de perceptie afzonderlijke nationale airlines schuilgaan.
Maar samen vormen ze een veel grotere speler. De presentatie vermeldt een gezamenlijke vloot van 133 toestellen op 31 maart 2026: 115 toestellen voor de korte en middellange afstand en 18 voor de langeafstand. In de vlootrangschikking die TUI toont, staat de groep daarmee op de tiende plaats in Europa. Die schaal blijft onderbelicht wanneer de maatschappijen afzonderlijk worden bekeken. De commerciële integratie moet de gezamenlijke slagkracht beter benutten, voortbouwend op de samenwerking die operationeel al werd ingezet.
Een drukker speelveld voor vakantievluchten
Volgens Glade verandert de luchtvaart structureel. Maatschappijen die vroeger sterker op zakenreizigers steunden, zoeken meer mogelijkheden in het vakantieverkeer. Tegelijk groeien grote concurrenten en vervagen de grenzen tussen low-cost maatschappijen, vakantieairlines en touroperators. Dat Ryanair zijn stoelen ook via touroperators laat verkopen, past volgens hem in die beweging.
Voor TUI maakt dat een historisch breed gespreid netwerk kwetsbaar. Op veel bestemmingen was de maatschappij aanwezig met slechts één of twee vluchten per week. Een concurrent die er vijf aanbiedt, heeft meer mogelijkheden om op de gezamenlijke vliegdagen scherp te prijzen en op andere dagen opbrengst te halen. Glade beschrijft het als een situatie waarmee TUI herhaaldelijk werd geconfronteerd.
Daar komt veranderend boekingsgedrag bovenop. Volgens Glade gebeurt een steeds groter deel van de boekingen binnen zes weken voor vertrek. Het maakt de oude aanpak, waarbij vroeg een basisbezetting werd opgebouwd en de prijzen vervolgens konden stijgen, minder bruikbaar. Capaciteit plannen en prijzen bepalen wordt moeilijker wanneer een groot deel van de vraag pas laat zichtbaar wordt.
Ook het verschil tussen zomer en winter blijft een uitdaging. Een toestel krijgt in juli gemakkelijker een programma naar zonbestemmingen dan in november. TUI wil zijn vloot daarom intensiever gebruiken en ook andere reismotieven en klantengroepen aanspreken.
Minder versnippering, hogere frequenties
Het antwoord is een netwerk met meer concentratie. De sterke bestemmingen voor de Belgische markt krijgen extra ondersteuning met hogere vluchtfrequenties. TUI spreekt zelf over het bouwen van ‘forten’ of ‘burchten’: sterke posities rond bestemmingen waar een grote vraag samengaat met eigen hotelcapaciteit en andere vakantieproducten van de groep. Tenerife is daarvan een uitgesproken voorbeeld. Meer vluchten moeten er zowel de concurrentiepositie van de airline versterken als het vakantieaanbod van de groep ondersteunen. Voor de klant ontstaat tegelijk meer vertrekkeuze. Glade noemt zo voor België extra vluchten naar de Canarische Eilanden, Palma, Alicante, Reus, Kreta, Kos, Rhodos, Madeira, Marrakech en Agadir.
Voor België krijgt 36 procent van de routes uit het zomerprogramma 2026 in zomer 2027 een capaciteitswijziging. Het gaat om routes met meer of minder capaciteit of een volledige stopzetting. Dat percentage slaat dus op routes, niet op individuele vluchten. Daarnaast komen er nieuwe verbindingen bij.
De presentatie maakt de Belgische groei concreet: ongeveer 1,9 miljoen stoelen, 3 procent meer dan in zomer 2026, en circa 11.000 vluchten, een stijging van 4 procent. Het programma telt 54 routes naar 49 verschillende bestemmingen; TUI vermeldt daarbij een Belgische vloot van 19 toestellen.
Vier nieuwe routes vanuit Brussel bedienen vier nieuwe bestemmingen: Billund, Ljubljana, Essaouira en Fez. Billund en Ljubljana illustreren hoe TUI ook vraag naar losse vliegtickets wil aanspreken, naast de behoeften van de eigen touroperator. Een smaller Belgisch bestemmingenaanbod gaat dus samen met meer capaciteit.
Ook aan de vertrekzijde wordt het netwerk geconcentreerd. TUI stopt met vliegen vanuit Antwerpen en legt de nadruk op Brussel en Oostende. Het vertrek uit Antwerpen past volgens de directie in die bredere keuze en hangt ook samen met de inzet van de Embraer-vloot. De ruime operationele mogelijkheden in Oostende helpen om vliegtuigen intensiever te benutten. Tegelijk wil TUI af van zwakke verbindingen en omslachtige driehoeksvluchten.
Voor de reisagent heeft die herschikking twee kanten. Meer frequenties kunnen een verkoopgesprek gemakkelijker maken, met extra vertrekdagen en meer flexibiliteit in verblijfsduur. Maar voor de klant die naar een geschrapte bestemming wil, biedt een extra vlucht naar Tenerife geen vervanging.
Een geschrapte bestemming hoeft overigens niet voorgoed uit beeld te verdwijnen. Menorca illustreert volgens de directie hoe de afweging werkt: beperkte vraag en een dure driehoeksvlucht maakten de verbinding onaantrekkelijk. Mocht TUI er later een eigen hotelconcept openen en zo extra vraag creëren, dan kan de beoordeling veranderen. Dat is een hypothetisch voorbeeld, geen aangekondigde hotelopening of terugkeer. Het maakt wel duidelijk hoe nauw de netwerkkeuzes samenhangen met de ontwikkeling van het vakantieaanbod.
Waarom de eigen langeafstand uit Brussel verdween
Het wegvallen van de eigen langeafstand raakt die discussie rechtstreeks. Glade wijst op de kwetsbaarheid van een basis met één Dreamliner. Zodra dat toestel een technisch probleem heeft, moet vervangcapaciteit van elders komen. De kosten daarvan wegen zwaar op een kleine operatie.
De strategische keuze was daarom of TUI een grotere langeafstandsbasis in Brussel kon uitbouwen, dan wel de toestellen beter elders kon inzetten. Volgens de directie bood de Belgische vraag onvoldoende basis voor een rendabele uitbreiding. Grotere operaties, waaronder Amsterdam, boden meer mogelijkheden.
Kers erkent dat die beslissing voor Belgische klanten niet altijd prettig is. Zijn verdediging blijft commercieel: een verbinding behouden voor het imago volstaat niet wanneer de vraag en opbrengst onvoldoende zijn.
Daarmee wordt de spanning tussen Europees organiseren en lokaal verkopen zichtbaar. Een grotere basis kan operationeel sterker zijn. De Belgische reiziger moet er wel een verplaatsing naar een buitenlandse luchthaven voor overhebben.
Waarom TUI een eigen airline wil houden
Tijdens het gesprek legden we ook de samenhang tussen de beslissingen en de bredere groepsstrategie voor. Waarom blijft een eigen airline daarin strategisch belangrijk?
Glade benadrukt tijdens het gesprek meermaals dat de airline wordt beoordeeld op haar bijdrage aan de volledige groep. Hij formuleert zijn opdracht scherp: ‘Ik ben er niet om de meest rendabele airline ter wereld te bouwen. Ik ben er om een airline te bouwen die maximaal bijdraagt aan de bottom line van TUI.’
Die uitspraak vormt de sleutel tot de strategie. De rendabiliteit van een vlucht wordt bekeken in samenhang met de opbrengsten en kosten die ze elders in de groep veroorzaakt, van hotelverblijven tot transfers en excursies. Dat betekent niet dat de airline zelf geen winst moet maken. TUI noemt vanaf 2028 expliciet twee ambities: een op zichzelf rendabele activiteit zijn én het TUI-vakantieproduct helpen onderscheiden. Maximaal bijdragen aan de groep en een gezonde eigen exploitatie moeten dus samengaan.
Een vlucht beoordelen vraagt daardoor een bredere berekening. Wat gebeurt er met de hotelboekingen als ze wegvalt? Welke kosten ontstaan om klanten alsnog op hun bestemming te krijgen? Welke opbrengsten uit hun verblijf gaan verloren?
Een eigen airline geeft bovendien controle over essentiële capaciteit. In rustige periodes zijn stoelen op de markt gemakkelijker beschikbaar. Bij de start van de schoolvakanties ligt dat anders. Op strategische bestemmingen wil TUI zeker zijn van vervoer, op geschikte momenten en onder voorwaarden die bij het vakantieproduct passen.
Dat sluit aan bij wat de directie ‘Beds Plus’ noemt. De groep denkt vanuit het hotelbed of de cruisecabine en organiseert daar vluchten, distributie, transfers en ervaringen rond. Bij de ontwikkeling van een bestemming kunnen die onderdelen elkaar versterken. De airline blijft daarin een strategisch instrument, terwijl ze tegelijk efficiënter en commercieel slagvaardiger moet worden.
Vlootvernieuwing met gevolgen voor België
De Europese organisatie moet ook bij de vlootvernieuwing voordelen opleveren. Volgens Glade verwacht TUI in 2027 zeven Boeing 737 MAX 10’s, onder voorbehoud van de vereiste goedkeuring. De presentatie noemt Amsterdam als introductiebasis vanaf het tweede kwartaal van 2027 en voorziet er de vervanging van zes 737 MAX 8’s door zeven MAX 10’s. Door eenzelfde type op één plaats te concentreren, kan TUI onder meer opleiding en reserveonderdelen efficiënter organiseren.
België moet daar vervolgens mee van profiteren. Recentere MAX 8’s die nu in Nederland vliegen, kunnen doorschuiven naar België om oudere toestellen te vervangen. Volgens de directie moet dat het brandstofverbruik en de geluidsimpact verminderen. De vernieuwing is daarmee een concreet voorbeeld van hoe een Europese vlootstrategie lokaal moet doorwerken, al blijft de uitvoering afhankelijk van goedkeuringen en leveringen.
Europese organisatie, Belgische voorkeuren
TUI brengt marketing, verkoop, netwerkplanning, prijszetting en productontwikkeling van de airlines samen. Het programma loopt van 2025 tot en met 2027 en moet leiden tot één gezamenlijke winst-en-verliesrekening. Vanaf 2028 moet TUI Airline als een volledig commercieel aangestuurde airline functioneren.
Daarbij verschuift ook de besluitvorming. Waar de airline vroeger vooral het programma uitvoerde dat de touroperator nodig had, neemt ze nu zelf meer commerciële verantwoordelijkheid voor de netwerkplanning. Glade benadrukt dat die planning in overleg wordt uitgewerkt. De eigen touroperator blijft de belangrijkste klant; de airline zoekt daarnaast mogelijkheden om de resterende capaciteit rendabel te verkopen en de vliegtuigen beter te benutten.
Een gezamenlijk team betekent evenmin dat alle medewerkers naar één kantoor verhuizen. Glade beschrijft een organisatie waarin mensen vanuit verschillende landen samenwerken.
Wat moet ChatGPT straks over TUI zeggen?
De klantbelofte legden we Glade voor via een concrete test. Deze ochtend vroegen we ChatGPT naar vluchten van Brussel naar Tenerife. TUI fly stond tussen de opties. Maar op de vervolgvraag waarom een reiziger voor TUI zou kiezen, verwees de AI-assistent naar Fly Deluxe. In onze vraag wezen we erop dat Fly Deluxe in zijn bestaande vorm verdwijnt, terwijl onderdelen beschikbaar zouden blijven.
Wat zou dus het antwoord in de toekomst moeten zijn?
Glade kiest voor de beste prijs-kwaliteitverhouding. Hij wil dat TUI zich onderscheidt met betrouwbaarheid, passende vluchttijden, bestemmingen en de ervaring aan boord. De juiste prijs moet samengaan met een product waarvoor de klant bewust kiest.
Kers trekt dat door naar de volledige reis. Wanneer airline, transfer en hotel samenwerken, kunnen ze informatie doorgeven en problemen gezamenlijk aanpakken.
Dat is een herkenbare belofte. Ze vraagt ook een duidelijke vertaling naar wat de reiziger daadwerkelijk koopt. Vooral bij een los ticket moet blijken welke voordelen de geïntegreerde groep concreet biedt buiten de vlucht zelf.
De reisagent moet meer brengen dan volume
Ook de toegevoegde waarde van de reisagent kwam expliciet aan bod. Wat bedoelt Kers daarmee, en hoe meet TUI die waarde?
Daar staat een uitgesproken waardering voor het kanaal tegenover. Glade beschouwt de mogelijkheid om via reisagenten tickets te verkopen als een voordeel. Kers noemt het een stabiel kanaal: zeker in onzekere tijden zoeken klanten persoonlijk contact en advies.
Zijn antwoord gaat verder dan omzet. Hij verwacht betrokkenheid bij problemen, ondersteuning van klanten tijdens crisissen, verkoop in het voor- en naseizoen en medewerking wanneer TUI een nieuwe bestemming of een nieuw hotel introduceert.
Kers spreekt waarderend over de professionaliteit en betrokkenheid van Belgische reisagenten. Ook kritische reacties ziet hij als een teken dat ze zich verbonden voelen met het product.
Tegelijk blijft de selectie van distributiepartners doorlopen. Dat iedereen TUI kan blijven verkopen, beschouwt hij niet als vanzelfsprekend. Commerciële prestaties én de bijdrage aan de samenwerking spelen een rol.
Het persgesprek maakt de samenhang achter de koers van TUI duidelijker. Een veranderende concurrentie, later boekende klanten en een kwetsbaar verspreid netwerk moeten plaatsmaken voor sterkere posities en een betere benutting van de groep.
Voor de Belgische reisagent zal de beoordeling dicht bij de praktijk blijven. Kan hij zijn klant een passend aanbod verkopen, tegen een overtuigende prijs en met ondersteuning wanneer er iets misloopt? Daar zal de Europese strategie haar waarde moeten bewijzen.
Geef een reactie
Je moet ingelogd zijn op om een reactie te plaatsen.